成立伊始股權就十分分散，只有靠實際領導公司創(chuàng)造價值的能力才能站得??；沃森父子及后續(xù)經(jīng)理人都一直恪守“尊重員工、為客戶服務和創(chuàng)造股東價值”的公司治理原則；老沃森和郭士納之外，歷任CEO都是從業(yè)務員做起，經(jīng)過內(nèi)部培養(yǎng)而成長起來的，這使IBM形成了一種自下而上的自我成長的組織慣性——這是職業(yè)經(jīng)理人締造IBM輝煌的重要因素.

盡管有人把IBM稱作“沃森王朝”，但是IBM從來就不是沃森家族的企業(yè)。沃森父子締造IBM帝國的身份是職業(yè)經(jīng)理人，沃森父子之后的IBM又經(jīng)歷了6任職業(yè)經(jīng)理人的領導，依舊保持著IT行業(yè)領導者的地位。公司2009年凈利潤為134億美元，同比上升8.8%，每股收益為創(chuàng)紀錄的10.01美元，營收同比上升7.6%至958億美元。

    IBM(International Business Machines Corporation)，國際商業(yè)機器公司，1924年由一家原名為C-T-R(Computing-Tabulating-Recording Company)的公司改名而來。C-T-R始于1911年，創(chuàng)建者是華爾街金融家弗林特。

    弗林特一共組建過20多家托拉斯企業(yè)，C-T-R是他組建最晚同時也是效益最差的一個。弗林特很像通用汽車公司的創(chuàng)建者杜蘭特，通過收購而創(chuàng)建了企業(yè)，卻沒能很好地進行整合和有效經(jīng)營。組成C-T-R的三家企業(yè)原領導人相互不合作，公司很快陷入困境。但是弗林特年事已高，并且要比杜蘭特更有自知之明，他積極主動尋找職業(yè)經(jīng)理人幫他管理企業(yè)。1914年，弗林特聘老沃森為C-R-T公司的總經(jīng)理，并全力支持由職業(yè)經(jīng)理人老沃森啟動的“IBM創(chuàng)業(yè)歷程”。

    老沃森，全名托馬斯?約翰?沃森(1874—1956)，生于紐約州北部的一個貧困農(nóng)民家庭。老沃森說，“一切始于銷售，若沒有銷售就沒有美國的商業(yè)”，這也正是老沃森自己的人生經(jīng)歷。他17歲走入社會，第一份工作是替一家五金店老板走街串巷推銷縫紉機。一次酒吧里的沉迷使老沃森丟失了他的馬車和馬車上的縫紉機。這次經(jīng)歷使老沃森終身滴酒不沾，并使IBM公司形成了事實上的禁酒規(guī)則。

    1896年，老沃森加入了推銷員待遇比較高的全美現(xiàn)金出納機公司(NCR)，該公司老板帕特森是“美國商業(yè)銷售之父”。老沃森在帕特森手下的這份從推銷員干到二把手的工作既是其職業(yè)經(jīng)理人事業(yè)的成功起點，也是其諸多管理思想和做法的源泉。1910年老沃森升為銷售經(jīng)理，成為公司的第二號人物。但是好景不長，1913年12月，專橫粗暴并且非常疑心的帕特森以5萬美元的補償解雇了在NCR干了18年、已經(jīng)40歲的老沃森。

    1914年5月，老沃森出任C-T-R總經(jīng)理，待遇是年薪2.5萬美元、價值3.6萬美元的1200股C-T-R股票(占公司股份比例不足1%)、公司完稅及分紅后利潤的5%。當時C-T-R的狀況是：公司成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的市值，只有400萬美元年銷售額，卻背負著600萬美元的長期負債。這種經(jīng)營困境下，股東和董事會沒把老沃森要求的5%利潤分紅當作什么大事，而十分看好公司產(chǎn)品并認為良好的推銷會使公司起死回生的老沃森卻對此十分看重。就是這個5%的分紅比例使老沃森隨著IBM公司的成功而在1930年代成為了美國收入最高、“日進1000美元”的明星經(jīng)理人。

    1924年2月，在自己正好50歲的時候，老沃森決定將C-T-R更名為國際商用機器公司，簡稱IBM。從此，老沃森領導下的IBM一路高歌猛進，沃森與IBM甚至成為了“同義詞”。

    小沃森，小托馬斯?約翰?沃森，老沃森的長子，老沃森進入C-T-R的同一年(1914年)出生。小沃森青少年時期是個紈绔子弟，學習成績很差，1937年勉強從布朗大學畢業(yè)后進入IBM做推銷員。但是經(jīng)過二戰(zhàn)時在美國空軍服役(1942—1945年底)的歷練，小沃森徹底變了一個人。小沃森于1946年重返IBM，從執(zhí)行副總裁柯克的助手做起，1951年擔任執(zhí)行副總裁，1956年5月?lián)慰偛?，開始全面執(zhí)掌IBM。

    表面上看來，小沃森似乎是很平常的子承父業(yè)。但是IBM不是家族企業(yè)，老沃森不斷買入IBM股票，但其持股比例一直沒有超過5%。老沃森在培養(yǎng)小沃森成長過程中，可以說是盡職盡責、費盡心思，但是小沃森發(fā)現(xiàn)自己有能力的地方卻在IBM的外部——參戰(zhàn)，他自信心的一個主要來源是老沃森所懼怕的一項活動：飛行(老沃森不敢乘坐飛機，小沃森酷愛駕駛飛機)。

    面對緊抓權力不放、頑固甚至偏執(zhí)的老沃森，小沃森在IBM的每一次升遷和權力獲取都是完全要靠斗爭才能得來。沃森父子之間爭執(zhí)最嚴重的事項有3個。最大的爭執(zhí)是二戰(zhàn)后IBM業(yè)務主攻方向的戰(zhàn)略選擇問題，老沃森要堅持傳統(tǒng)的打卡機(他認為全世界對計算機的需求量不會超過5臺)，小沃森決意要進軍電子計算機領域(當時剛剛起步的電子計算機領域，由推出了世界第一臺電子計算機“埃尼亞克”的雷明頓-蘭德公司領先)。與這一戰(zhàn)略選擇相關的一個爭執(zhí)就是IBM要不要增加負債來為計算機開發(fā)融資。老沃森一向執(zhí)行財務保守戰(zhàn)略，只用利潤進行再投資，但是這遠遠不能滿足電子計算機業(yè)務開發(fā)的需要。小沃森要積極為計算機業(yè)務發(fā)展融資。第二個主要爭執(zhí)是關于美國政府起訴IBM的打卡機業(yè)務壟斷市場，要求IBM向其他企業(yè)授權生產(chǎn)可以與IBM打卡機兼容的卡片，老沃森不愿意和解，小沃森愿意和解。第三個主要爭執(zhí)是老沃森將IBM的海外業(yè)務全部整合到IBM世界貿(mào)易公司獨立運作，交由小兒子迪克?沃森管理，直接向老沃森匯報，小沃森認為這影響了IBM的整體協(xié)調(diào)運作。

    后來的結果證明小沃森是對的。小沃森堅持推動的電子計算機業(yè)務，最終使IBM站在了電子計算機行業(yè)的制高點。也正是因為對電子計算機業(yè)務前景更為看好，使小沃森不像老沃森那樣把打卡機業(yè)務看作是IBM的命根子，從而樂于與政府和解，盡快結束反壟斷訴訟，使公司能夠全力向電子計算機領域進發(fā)。迪克?沃森后來被小沃森調(diào)回IBM負責計算機制造部門，想要培養(yǎng)他接班。但是因為工作不力，迪克?沃森退出了對IBM最高職位的競爭，1970年從IBM離職，出任美國駐法大使。

    1956年底，小沃森召集100名高層經(jīng)理召開了一個公司組織會議，為IBM建立起了正式的組織結構，實施適當?shù)姆謾喙芾?。老沃森跟?chuàng)建福特汽車的老福特一樣，堅決反對公司存在任何書面和正式的組織結構圖，喜歡把一切大權都掌握在自己手中，親身走到車間和工人身邊去發(fā)現(xiàn)問題，隨時發(fā)出命令。小沃森不像老沃森那樣大權獨攬，把副手當作秘書使用，而是與其副手們分享權力，同時拿出其所得公司利潤分紅的三分之二與副手們分享。IBM從此不再是由一個“總裁”來管理，而是由一個13人組成的高層經(jīng)理團隊來管理。

    在接下來的15年中，小沃森領導下IBM成為了“藍色巨人”，為股東們創(chuàng)造了前所未有的財富。1999年《財富》雜志把小沃森評選為20世紀最偉大的商業(yè)領袖之一。