本來在迪克?沃森離開IBM之后，弗蘭克?克里是小沃森培養(yǎng)的IBM接班人，但是意外的心臟病發(fā)作使小沃森在1971年年僅57歲時候提前辭去總裁職務，打亂了他的接班人培養(yǎng)計劃。時任公司首席副總裁、成功領導IBM公司大型機360系統(tǒng)項目的里爾森58歲，距離60歲退休還有18個月的時間，接任了小沃森的總裁和董事會主席職務。小沃森仍然擔任IBM董事會執(zhí)行委員會主席到1979年。

    里爾森哈佛大學畢業(yè)，1935年加入IBM做推銷員。里爾森制定出IBM的領導退休制度，并且在1973年，他18個月任期屆滿后主動辭職，把職位交給了弗蘭克?克里。弗蘭克?克里是斯坦福大學企業(yè)管理碩士出身，擔任IBM總裁和董事長到1981年。接替弗蘭克?克里的是約翰?歐佩爾，在他的任期內(nèi)，IBM推出了個人電腦，并且對外開放技術標準，催生了一個IBM的 PC兼容機產(chǎn)業(yè)。

    1986年艾克斯接任IBM總裁和董事長。艾克斯任內(nèi)，IBM受到了其開放技術標準所催生的兼容機企業(yè)的圍剿，面臨危機。1987年IBM重走“封閉技術標準”路線，推出IBM PS/2電腦應對兼容機，結(jié)果遭遇慘敗。1993年艾克斯提出辭職，危機中的IBM首次從公司外部也是IT行業(yè)外部請來了郭士納。

    郭士納1942年出生于紐約，1963年獲達特茅斯學院工程技術學士學位，1965年獲哈佛商學院MBA學位。1993年4月，郭士納就任IBM董事長兼CEO。就職IBM之前，郭士納的從業(yè)領域是戰(zhàn)略咨詢(麥肯錫)、旅游服務與信用卡(美國運通)和食品煙草(RJR納貝斯克)，全無IT行業(yè)經(jīng)驗。

    經(jīng)過與200家IBM重要客戶的接觸和對IBM問題的深入調(diào)查，郭士納否決了此前艾克斯提出的把IBM分解為幾家小公司的方案，并改變了IBM的業(yè)務模式，使其經(jīng)營重點從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務。1995年IBM以35億美元的價格收購了蓮花軟件公司，成功進入企業(yè)服務市場。兩屆任期之后，2002年，功成名就的郭士納又從IBM內(nèi)部挑選了自己的接班人彭明盛(Samuel Palmisano)。

    彭明盛1972年從霍普金斯大學畢業(yè)后就進入了IBM，從銷售員做起。1994年彭明盛到IBM全球服務部門的前身——IBM的外包業(yè)務子公司ISSC(集成系統(tǒng)解決方案公司)擔任負責人。全球服務業(yè)務的成功使彭明盛登上IBM總裁、CEO和董事長的寶座，也使IBM的業(yè)務成長不再依賴自身的硬件制造。2004年IBM把其全球個人電腦業(yè)務整體賣給了聯(lián)想，這使聯(lián)想當年一躍成為全球第三大電腦生產(chǎn)商，但卻只使IBM在2005年的銷售收入(911億美元)比2004年減少了5.6%。2008年，盡管全球金融危機的威脅繼續(xù)存在，但IBM的收益依然保持穩(wěn)定上升。

    縱觀百年，完全是職業(yè)經(jīng)理人締造了IBM的輝煌歷史。能夠做到這一點，除了外部有效的投資者保護環(huán)境之外，以下三個內(nèi)部因素也有重要作用。一是IBM起源于金融家弗林特主導下的多家企業(yè)合并，成立伊始股權就十分分散，沒有人能夠完全憑借股權主導公司，只有靠實際領導公司創(chuàng)造價值的能力才能站得住。二是沃森父子及后續(xù)經(jīng)理人都一直恪守“尊重員工、為客戶服務和創(chuàng)造股東價值”的公司治理原則。三是除老沃森和郭士納之外，歷任CEO都是從業(yè)務員做起，經(jīng)過內(nèi)部培養(yǎng)而成長起來的，這使IBM形成了一種自下而上的自我成長的組織慣性。

    作者為中國社科院研究員