如果你喜歡星爺?shù)臒o厘頭，再加上被《天下無賊》感動過一回，那么你就是“農夫氣茶”廣告的目標。在這個廣告里，三個年輕小伙模仿范偉結巴地說：“打，打，打劫了?！崩^而飲料攤主老婆婆用獅吼功大喊：“知道了！?。　?，逗引無數(shù)觀眾噴飯。
    生產農夫系列飲料的養(yǎng)生堂有限公司掌門鐘晱晱，這位廣告界的“隱形殺手”，果然沒有令大眾失望。早年在《浙江日報》的工作經歷，使得養(yǎng)生堂這家公司在營銷創(chuàng)意上，總是高出同儕一籌。

    可就是這樣一個被鐘晱晱視為“具有未來飲料特質”的氣茶并沒有像星爺?shù)臒o厘頭一樣席卷市場。不是廣告不夠深刻，而是產品的身影“遍尋不著”，即使是在農夫山泉銷售的強勢地區(qū)——上海。

    渠道的短缺已經成了困擾農夫多年的問題。不管是“有點甜”的山泉，“喝前搖一搖”的農夫果園，還是功能性飲料尖叫，一直到現(xiàn)在“底氣十足”的氣茶，農夫的產品都像程咬金的三板斧，“勢頭強勁，掌風凌厲，但是下盤不穩(wěn)、腹中空空?！?BR>

    渠道建設先天不足

    1997年，農夫山泉以“有點甜”一炮走紅。但是成名之際，農夫渠道建設落后一著，埋下隱患，演變到今天，已經成為農夫“先天不足”的內在缺陷。

    農夫出道之時，一邊是本土大鱷娃哈哈，另一邊是可樂、百事這些外資巨頭。

    同樣是進軍水市場，娃哈哈顯然是農夫山泉最直接的對手。當時已經和法國達能合資的娃哈哈不僅有國內最大的純凈水生產廠，而且擁有果奶、AD鈣奶、碳酸飲料、茶飲料、營養(yǎng)八寶粥等幾十種同一品牌產品，規(guī)模優(yōu)勢明顯，使得娃哈哈能夠牢牢控制著已經建設了近10年的渠道。資料顯示，娃哈哈在全國各地擁有3000多個經銷商，另有成千上萬的二級、三級分銷商，娃哈哈掌門宗慶后被稱為“織網大師”，通過這張網，娃哈哈產品可抵達最偏遠的農村。

    農夫采用的是與娃哈哈相同的經銷商制度，但是無論在規(guī)模、知名度和信譽度上，農夫都無法和娃哈哈相比。

    據一位農夫山泉內部人士透露，當時農夫急于在全國鋪設一級經銷商，無暇顧及更深入、細分的市場，為后來農夫渠道廣而不深留下后患。

    娃哈哈經銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經銷商返利。而當時農夫山泉“先拿到貨款幾乎是不可能的事情”，這位內部人士說。

    農夫各地經銷商的進貨數(shù)量和娃哈哈經銷商的進貨數(shù)量無法同日而語。據農夫一銷售人員回憶，當時農夫山泉水的銷量和當時的“水王”娃哈哈相比，始終沒有超越1:10。

    但是，農夫也有其銷售強勢的地區(qū)?！吧虾！⒈本?、深圳，這三個城市是農夫做得最好的地方。”一位長期觀察農夫山泉的資深人士這樣對記者說，“因為農夫的產品比市場上同類產品高端，以天然為賣點，更符合大城市消費者的需求?！?BR>

    而另一個不能忽視的事實是，農夫山泉出道的1997年，正是家樂福這樣的大賣場在中國一線城市跑馬圈地的時段，農夫抓住了這個機會。至今在上海等主要城市的超市里，農夫依然是其他水產品的勁敵。

    天然水的代價

    2000年農夫山泉發(fā)起“天然水和純凈水”爭論，農夫山泉名氣扶搖直上。農夫成了高品質和健康水的代名詞，也讓其宿敵——同城的娃哈哈討不著半點便宜。

    但是農夫沒有想到，這個“天然”也成了日后農夫全國擴展的一個限制。因為天然，農夫在選擇水源和瓶裝廠的時候限制很多：瓶裝廠要接近水源，水源必須符合農夫的宣傳口號“無污染、源自天然”。

    時至今日，農夫在全國也只有4個生產廠，“這4個生產廠靠近農夫山泉的4個水源，吉林、河源、丹江口，還有千島湖?！鞭r夫內部人士向記者透露。

    生產能力的局限不僅影響農夫系列飲料產品的產量，更導致農夫物流成本居高不下。

    由于只有4個生產廠，農夫大多數(shù)產品的運輸都是遠距離運輸。農夫所有生產廠都選擇在有鐵路終端的地區(qū)，然而鐵路運輸成本高，而且不能直達很多銷售網點。

    農夫山泉前品牌經理胡濱曾說，這種物流方式提高了農夫經銷商的運營成本，是娃哈哈汽車物流方式所需成本的三倍或三倍以上。各地的經銷商還要承擔一定運輸費用。

    “現(xiàn)代化生產”的娃哈哈在擁有覆蓋全國的15個生產廠，它可以選擇汽車運輸?shù)姆绞剑苯訉a品送到終端貨架和二批商的倉庫，效率高，大大節(jié)約經銷商的資金。

    汽車運輸?shù)牧硪粋€好處就是能夠更快地對市場作出反應，訂單的處理時間和貨款的確認時間短。

    這表現(xiàn)在客戶銷售終端就是“終端代理商和消費者都能夠更便捷、快速地接觸產品”。一位長期觀察農夫的資深人士說：“因為在中國的大多數(shù)市場，消費者不會預先設定購買的產品，而是在可選擇范圍內選擇產品?！?BR>

    “這也是養(yǎng)生堂為什么采用高價的產品策略的原因，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價產品給自己和渠道客戶彌補利潤的不足，用產品和策劃優(yōu)勢來彌補渠道劣勢”胡濱曾這樣說道。

    高價策略不夠堅挺

    養(yǎng)生堂的每一款產品都以高品質為賣點，不管是更健康的天然水，還是領先市場的農夫果園，以及今年新推的氣茶。可是這種高價策略往往并不堅挺。

    2003年，養(yǎng)生堂推出農夫果園，將零售價格制定在3.5元到4.0元之間，為銷售商留下了充裕的利潤空間。

    但是就在2005年，農夫果園價格體系失去了對終端的指導意義。據公開資料顯示，今年3月份到5、6月份，農夫果園送抵終端價格一降再降，從最初的70元/箱降到了62元/箱，遠遠低于了指導價格65~66元/箱。這種情況導致不少終端小店對農夫業(yè)務員失去信任，有的業(yè)務員甚至被當作騙子。

    而農夫山泉在超市的售價，也經歷了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。

    另一方面，養(yǎng)生堂的產品還存在渠道壓貨現(xiàn)象。另外記者在超市發(fā)現(xiàn)，正處于促銷期的農夫果園沒有明顯的促銷標志或者配合活動。

    “根本原因是農夫在管理上有問題?！币晃晦r夫山泉內部人士向記者透露，“企業(yè)的銷售總監(jiān)更換頻繁，上一任到下一任只有2到3年的時間，每一個人知道自己做不長，沒有系統(tǒng)的發(fā)展思路?！倍摇懊恳晃讳N售總監(jiān)上臺，我們的大區(qū)經理都會更換”。

    而公司內部所有的高層，“幾乎都是鐘總的親戚或者是其妻子的家人。”

    如此頻繁更替銷售總監(jiān)，經銷商的忠誠度首先大打折扣，由于缺乏穩(wěn)定性，經銷商都不愿意主動去拓展市場?！肮芾眢w制不透明，幾乎每位上任的經理都可以在終端價格和銷售商價格中先撈一筆?！边@位人士說。

    鐘晱晱當然也對此十分了解，但是管不過來。于是愈發(fā)“任用家里人”來防止“肥水外流”，可越是如此，企業(yè)就越缺乏有效的管理體系，越“留不住人”，愈發(fā)需要依靠他個人本身的力量和能力。

    資金考驗

    “一個頭腦清醒的企業(yè)掌舵人，要把一半時間花在資金的運用上。”前不久，鐘晱晱接受央視《對話》欄目采訪時如是說。

    2004年初，他花了6000萬元上ERP管理系統(tǒng)，對渠道流程實行再造。業(yè)內評價這是鐘晱晱向企業(yè)內部管理問題開刀的預兆。

    “其實我們的企業(yè)家都知道怎么做，問題是資金是一大制約。”上述資深人士這樣對記者說，“農夫和娃哈哈的一個最大的區(qū)別就是，娃哈哈10多年的發(fā)展，又有達能撐腰，資金充裕，即使有一些系列產品開發(fā)失敗了，都不會對它有多大沖擊?！?BR>

    可是農夫山泉遠沒有這樣財大氣粗?！?003年，鐘晱晱開發(fā)農夫果園的時候，幾乎把所有的資金都投入了。當時就是賭一把，要是輸了就全沒了?！鞭r夫的內部人士這樣對記者說。

    而定位更高的農夫系列產品，其成本比競爭對手高。據農夫采購部門的人員介紹，僅農夫山泉使用的寬口瓶瓶蓋的成本就是娃哈哈的5倍。而農夫果園采用的原料不是大多數(shù)企業(yè)采用的甜味劑，而是成本更高的白砂糖。

    飲料業(yè)競爭激烈，農夫產品的利潤非常微薄，“我們都是靠跑量來維持?！鞭r夫的內部員工這樣對記者說。

    薄利需要擴大銷量，勢必又需要對水源、生產廠以及物流和渠道加大投入，資金是首要的問題。

    2004年，農夫山泉在水廠建設上的投入已超過人民幣12億元，除千島湖的水廠是靠自己的資金以外，其余大部分來自銀行貸款。

    2004年廣東河源的新基地建設所需的10億元投資，無疑又等于再次掏空公司的荷包。

    上市成了鐘晱晱最迫切的一個任務。

    2002年，農夫山泉就著手準備上市，上市主體為由浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司改制而成的農夫山泉股份有限公司，養(yǎng)生堂持有其中六成股份。農夫山泉股份公司一成立就積極籌備上市融資，并于是年8月結束上市輔導期。

    但是IPO并沒有按預期進行，時至今日，農夫的上市還在運作階段。

    

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