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Loblaw已成為加拿大最大的零售商，在加拿大家喻戶曉。同時，通過多業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營的作法，Loblaw已擁有多達14個品牌，覆蓋了不同消費水平的人群和不同地區(qū)。
  
  1994年，沃爾瑪進入加拿大，Loblaw開始面臨激烈的競爭。為應(yīng)對挑戰(zhàn)，Loblaw開始推行全國擴張戰(zhàn)略，同時從一個傳統(tǒng)的連鎖超市企業(yè)逐漸向綜合性的零售商轉(zhuǎn)變。為了同沃爾瑪?shù)拇笮统?SUPERCENTER)競爭，LOBLAW開始發(fā)展大型超市業(yè)態(tài)，并增加了相關(guān)服務(wù)內(nèi)容，例如在店內(nèi)設(shè)有酒窖、干洗店、金融服務(wù)中心、健身中心、藥房（后期還增加了診所）等。
  
  在此期間，Loblaw還收購了蒙特利爾的另一家超市公司Provigo（此為加拿大歷史上最大的收購案），但是由于加拿大反壟斷法的規(guī)定（一家公司在當?shù)厥袌龇蓊~不能超過75%），Loblaw不得不將部分店鋪出售給它的競爭對手。同時，收購這家公司也為Loblaw后期的發(fā)展帶來了沉重的負擔。

  面臨困境
  
  大規(guī)模并購并沒有為Loblaw帶來快速發(fā)展，而是導致其近兩年發(fā)展困難。2006年該公司業(yè)績更是出現(xiàn)了二十多年來最大的降幅。
  
  出現(xiàn)這一局面的主要原因有四個方面。首先，公司花大價錢收購的Provigo超市在魁北克省業(yè)績不佳，給公司經(jīng)營帶來極大的財務(wù)壓力和經(jīng)營負擔。其次，沃爾瑪進入加拿大市場后，一直在積極擴張（2007年為300家，2008年計劃新開28家），并且大力發(fā)展生鮮商品的經(jīng)營，其店鋪具有很強的競爭性，對Loblaw造成了很大的威脅。第三，Loblaw的競爭對手，分別排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro發(fā)展速度加快，他們不斷降低商品價格、改善產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展自有品牌商品，搶走了Loblaw的部分顧客。另外，Loblaw自身在改善商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理上也存在一定的問題，其增加的家居商品（如電器類），銷售情況很差，有媒體甚至評論說：很少見到這些商品從商店中出去。
  
  Loblaw業(yè)績的下滑引起了投資者的不滿，他們開始大量拋售其股份，導致股價出現(xiàn)連續(xù)較大幅度的下跌，到2007年12月21日跌至33.3加元/股，達到七年來的最低點，而一年前它的股價還超過70元。

  新的突破

  為改變頹勢，2007年初，Loblaw進行了大規(guī)模的人事重組。韋斯頓家族年輕的繼承人，33歲的Galen G. 韋斯頓接替父親W.Galen韋斯頓出任Loblaw的行政主席，開始執(zhí)掌公司。新的領(lǐng)導核心確定了3~5年的重整計劃，并提出了一系列具體的改革方案，除了之前已經(jīng)實施的關(guān)閉部分虧損店鋪（其中重點是其所收購的Provigo超市）、進一步改善商品結(jié)構(gòu)、減價出售積壓存貨商品以加快商品周轉(zhuǎn)等手段外，還包括：裁減管理層員工，2007年初，Loblaw宣布將于未來9個月內(nèi)裁減接近15%總辦事處及區(qū)域管理層員工，估計總?cè)藬?shù)在1000人左右。Loblaw行政主席Galen G.韋斯頓(Galen G. Weston)表示，“我們是以服務(wù)顧客為主的業(yè)務(wù)，我們需要精簡業(yè)務(wù)運作程序。有關(guān)改變旨在確保我們能夠更有效地支援公司的店鋪員工?！?br />