A集團(tuán)是國(guó)內(nèi)著名的家電企業(yè)之一，每年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)數(shù)十億元人民幣，在全國(guó)擁有100多家分、子公司。想象這樣一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)，每天都有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的交易在發(fā)生，每天都有巨量的數(shù)據(jù)在一張無(wú)形的大網(wǎng)中傳遞，就足以令人望而生畏。 這張巨大的網(wǎng)絡(luò)無(wú)疑在創(chuàng)造著利潤(rùn)，同時(shí)也沉淀著知識(shí)和價(jià)值。如果說(shuō)企業(yè)的成本和利潤(rùn)可以通過(guò)會(huì)計(jì)簿記體系、核算系統(tǒng)和電子賬本管理的話，這些知識(shí)又該如何管理呢？這是A集團(tuán)提出的一個(gè)課題。 K先生，是一家管理咨詢公司的咨詢顧問(wèn)。帶著A集團(tuán)“知識(shí)管理”項(xiàng)目的合作意向，深入A集團(tuán)總部和下屬公司，開(kāi)始了與上至企業(yè)高層，下到公司部門主管的廣泛溝通。 調(diào)研的感受：優(yōu)秀企業(yè)的“軟肋” 彼德·圣吉在其著名的《第五項(xiàng)修煉》一書的扉頁(yè)上提出這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么一個(gè)組織內(nèi)的每個(gè)人都很優(yōu)秀，智商都在120以上，但這個(gè)組織整體的智商卻只有62？“62的整體智商”雖然不是說(shuō)組織整體的表現(xiàn)差勁到了愚鈍的地步，但卻指出了影響組織“像一個(gè)人那樣優(yōu)秀”、把智慧發(fā)揮到極至的關(guān)鍵因素，這個(gè)因素就是組織整體所擁有的知識(shí)。 對(duì)A集團(tuán)而言，這種組織的“知識(shí)”，就是總部、下屬公司、各部門、各個(gè)崗位所產(chǎn)生、儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)化、傳遞和利用的所有信息的總和。 K先生到A集團(tuán)做了2周左右的調(diào)研，真切地感受到了一個(gè)龐大組織內(nèi)部各種“知識(shí)”所蘊(yùn)藏的力量。機(jī)構(gòu)的龐大，就意味著任何人都可能會(huì)在迷宮一般的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制之間迷失方向；同時(shí)也意味著看不見(jiàn)的知識(shí)，可能在傳遞的過(guò)程中“磨損”，在儲(chǔ)存的過(guò)程中“揮發(fā)”和“流失”。 比如，就是這樣一個(gè)龐然大物，甚至連公文的快速流轉(zhuǎn)都存在著一定的困難。集團(tuán)下屬公司內(nèi)部一般都有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，有些甚至有ERP系統(tǒng)。但是，跨越公司邊界的公文流轉(zhuǎn)，由于系統(tǒng)的兼容性、數(shù)據(jù)格式的一致性、用戶的權(quán)限設(shè)置等等問(wèn)題，屢屢成為公司整體溝通的瓶頸。 第一次接觸：我們有知識(shí)嗎？ A集團(tuán)總部有一個(gè)品牌中心和一個(gè)研發(fā)中心，這兩個(gè)中心分別擔(dān)當(dāng)整個(gè)集團(tuán)的品牌整合和新品研發(fā)工作。但是，關(guān)于品牌和新品的市場(chǎng)信息中，很大一部分來(lái)自終端的銷售公司。也就是說(shuō)，這些終端銷售公司積累了大量關(guān)于公司品牌的客戶滿意度、美譽(yù)度的信息，積累了大量客戶對(duì)于新品開(kāi)發(fā)的批評(píng)或者建設(shè)性意見(jiàn)。這些意見(jiàn)分散保存在各地、各部門獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)里。 如果說(shuō)這些數(shù)據(jù)里面含有豐富的、有價(jià)值的知識(shí)，負(fù)責(zé)“生產(chǎn)”這些數(shù)據(jù)的部門可能不以為然。他們每天都在往計(jì)算機(jī)系統(tǒng)里塞著各式各樣的表單、文檔和數(shù)據(jù)，這些資料可能是客戶的維修記錄，也可能是產(chǎn)品的調(diào)配計(jì)劃，大家只是按照要求，把這些數(shù)據(jù)和資料“放在了該放的地方”。 K先生分析說(shuō)，到此為止，企業(yè)里的員工只能說(shuō)是完成了“工作”的一半，這一半的工作實(shí)際上只是把構(gòu)成知識(shí)的各個(gè)要素，按照業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的分類，進(jìn)行了處理。這些被“放進(jìn)去”的數(shù)據(jù)，是知識(shí)的“隱蔽狀態(tài)”。對(duì)于一個(gè)部門或者一個(gè)分公司而言，存儲(chǔ)于本地的這些數(shù)據(jù)，如果沒(méi)有人利用的話，就是毫無(wú)價(jià)值的“死數(shù)據(jù)”。 由此可見(jiàn)，知識(shí)不同于信息，更不同于數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是這些實(shí)實(shí)在在的、儲(chǔ)藏在硬盤里或者文件柜里的各種資料；如果這些資料被拿來(lái)加以利用，就成為可以創(chuàng)造價(jià)值的信息；如果這些信息不再封閉在某個(gè)圈子里，不再僅限于“私人信息”，而變成“公共信息”的話，這就是公司的無(wú)形財(cái)富——知識(shí)。 不過(guò)，“公共信息”并不是自然而然產(chǎn)生的。每天與大量數(shù)據(jù)、報(bào)告、報(bào)表打交道的人，都有一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)，那就是“找資料”的體驗(yàn)。要解決“找東西”的難題，首先要解決的一個(gè)問(wèn)題是“我們有什么？” 第二次接觸：被“肢解”的客戶信息 知道“我們有數(shù)據(jù)”很容易，只要瀏覽一下公司每個(gè)電腦終端的硬盤目錄就可以了；但要理解這些“比特的碎片”，只有把它們相互“拼接”在一起，才能看到客戶、產(chǎn)品、渠道、市場(chǎng)、甚至戰(zhàn)略的全貌，這并不是一件很容易的事情，從這個(gè)角度甚至可以說(shuō)，“知識(shí)管理”就是為了提供這樣一種“復(fù)原被肢解了的信息”的平臺(tái)。 說(shuō)“客戶在進(jìn)入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之后遭到肢解”，是這樣的意思：比如在財(cái)務(wù)部門，客戶是與帳單編號(hào)聯(lián)系在一起的；在售后服務(wù)部門，客戶就是一個(gè)唯一的客戶服務(wù)號(hào)碼（ID）；在倉(cāng)庫(kù)，客戶是定單編號(hào)和物品代碼?？蛻粼谫?gòu)買過(guò)程中、使用過(guò)程中、后續(xù)服務(wù)過(guò)程中存在的種種信息，被“肢解”、存放在不同系統(tǒng)的不同數(shù)據(jù)庫(kù)里。 然而，從服務(wù)理念來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)員工、部門與客戶的任何一次接觸，都需要了解客戶的完整信息：無(wú)論是客戶服務(wù)中心回答一次客戶的呼叫，還是市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)部門分析客戶偏好的變化。從這個(gè)角度說(shuō)，客戶就不是ID號(hào)，不是合同編號(hào)，也不是帳單編號(hào)。 認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，是體會(huì)“知識(shí)管理”重要性的一個(gè)良好開(kāi)端。但是，K先生發(fā)現(xiàn)，達(dá)成共識(shí)并不意味著解決問(wèn)題，如何管理“知識(shí)”，還真得好好想想。 第三次接觸：我的知識(shí)，你來(lái)管理？ 說(shuō)服不同的下屬企業(yè)，甚至不同的部門之間，把有關(guān)的資料放在網(wǎng)上，讓其他部門來(lái)共享，又是另一件很難的事情。K先生發(fā)現(xiàn)，很多部門對(duì)這件事情由“信息中心”來(lái)主抓感到不解。 一種聲音認(rèn)為，我們的數(shù)據(jù)放在這里，有需求的部門可以通過(guò)一定的程序來(lái)向我們索??；我們放在網(wǎng)上，怎么保證安全？另一種看法是，IT部門建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，讓大家用就可以了，實(shí)在沒(méi)必要把這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上升到“知識(shí)管理”的高度。還有人更直率地說(shuō)，我的“知識(shí)”憑什么要你來(lái)“管理”？ 這些觀點(diǎn)，讓IT部門多少有些不自在。K先生發(fā)現(xiàn)，一方面，大家把知識(shí)等同于IT，是抵觸情緒的重要根源；另一方面，IT部門沒(méi)有足夠的權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)這個(gè)事情，也是出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)因素。 比如，IT部門號(hào)召大家用內(nèi)部網(wǎng)來(lái)“共享觀點(diǎn)、積極發(fā)表意見(jiàn)”，但內(nèi)部公告板很快就變成“怪話連篇”的地方；IT部門認(rèn)真地教每個(gè)部門學(xué)習(xí)內(nèi)部郵件的使用，大家還是會(huì)在發(fā)個(gè)郵件的同時(shí)，打印一份規(guī)規(guī)矩矩的報(bào)告，呈送上去。 不過(guò)，對(duì)“知識(shí)管理”的興趣增加，有時(shí)候卻意味著另外的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能就是“每個(gè)人眼里都有一幅‘知識(shí)地圖’”。 第N次接觸：突破巴比倫困境 獲得了足夠的感性認(rèn)識(shí)后，K先生在公司組織了幾次“知識(shí)管理”的講座。K先生是從《圣經(jīng)》里“巴比倫塔”這個(gè)眾所周知的故事，開(kāi)始他在集團(tuán)培訓(xùn)班上的第一次演講的。他沒(méi)有從“知識(shí)管理是什么”開(kāi)始，而是從以下這樣一組簡(jiǎn)單的推導(dǎo)開(kāi)始： 我們都想公司獲得更大的成功，這個(gè)成功與我們每個(gè)人都有關(guān)系。（共同愿景） 我們現(xiàn)在有什么？（認(rèn)識(shí)自己） 我們擁有的這些資源在哪里？（定位） 每天我們利用這些東西做什么？（業(yè)務(wù)流程） 還缺什么？（需求） 怎么得到我們所需要的東西？（方法） 我們需要一個(gè)環(huán)境（平臺(tái)） 我知道你有什么？或者你知道我有什么？（公共知識(shí)） 你得到了什么？（反饋） 有沒(méi)有價(jià)值？（衡量） 改變我們的工作習(xí)慣吧?。▓F(tuán)隊(duì)和激勵(lì)） 讓我們一起成功！（知識(shí)管理） 也許這些問(wèn)題還不足以解決每個(gè)人的疑惑，但它至少讓這個(gè)抽象的“知識(shí)管理”有了一個(gè)形象的落腳點(diǎn)，那就是“共享知識(shí)，才能提高組織整體的智商”。