當勞資糾紛爆發(fā)時，人們往往歸咎于溝通破裂。盡管對話并非總能解決爭議，但如果等到最后一刻才公布管理層的計劃，那么必定會給艱難的局面雪上加霜。

    從4月起，英國雇員在事關(guān)自身利益的問題上獲得了合法的知情權(quán)和協(xié)商權(quán)。這些問題涵蓋多個方面，從企業(yè)經(jīng)濟效益到可能導致裁員或工作安排變更的決策等，不一而足。

    該法規(guī)開始實行時只適用于大約1.4萬家雇員達到或超過150人的較大型的企業(yè)；到2007年，則適用于雇員達到或超過100人的企業(yè)；再到2008年，將擴大到雇員達到或超過50人的企業(yè)。這些新法規(guī)落實了一項歐盟指令，從而使英國與歐洲其他國家更為接軌。目前，多數(shù)歐洲國家已經(jīng)要求企業(yè)實行勞資協(xié)商。

    其實企業(yè)有很充分的理由自愿推行勞資協(xié)商制度。首先，這是一個常識性的觀念，并已得到學術(shù)研究的證實，也就是說當員工充分享有知情權(quán)、并在影響自身利益的決策中享有發(fā)言權(quán)時，企業(yè)的業(yè)績通常會更好。“這是企業(yè)無論如何都應該做到的，”歐洲研究小組 （European Study Group）創(chuàng)始人兼主任理查德·休姆·羅特爾（Richard Hume-Rothery）說。該小組就勞資議題提供咨詢意見。

    其次，通過啟動談判，雇主可以有效取得談判控制權(quán)。新法規(guī)允許企業(yè)就雇員溝通和協(xié)商的具體形式（即所討論的議題、協(xié)商的頻率和方式等）達成內(nèi)部共識。

    在英國，一旦勞資雙方就溝通和協(xié)商達成框架協(xié)議后，并無任何規(guī)定要求通過選舉代表的方式執(zhí)行此協(xié)議，這與其他多數(shù)歐盟國家的做法不同。如果員工同意，企業(yè)可以僅僅采取面對面或電子的方式進行溝通。

    英國移動通訊運營商“3”更傾向于采用個人溝通方式。該公司盡可能利用視頻電話和電子郵件讓年輕員工與高層管理人員接觸?！拔覀兊拇蠖鄶?shù)員工都希望聽到高層的聲音，并親身參與到對話中來，”3公司人員及財產(chǎn)總監(jiān)約翰·維克曼（John Vickerman）說。

    英國和瑞典合資的制藥集團阿斯利康（AstraZeneca）則采取截然不同的溝通方式，該公司一直通過選舉產(chǎn)生的論壇和工會代表與員工進行協(xié)商?！拔覀兊墓硭鶕碛械募寄堋⒔?jīng)驗以及所建立起的信任，使我們受益匪淺，”該公司其中一位人力資源總監(jiān)布賴恩·格里芬（Brian Griffin）說。

    通過中間機構(gòu)開展勞資協(xié)商可以帶來不少益處，特別是當公司所有權(quán)出現(xiàn)變更或需要執(zhí)行裁員計劃時，而且先前的法律又要求企業(yè)必須通過員工代表與員工進行協(xié)商。

    畢馬威（KPMG）會計師事務所內(nèi)部溝通主管羅斯·赫欽森（Ross Hutchison）說，利用中間機構(gòu)進行協(xié)商的另一個好處是，管理層可以對員工代表充分信任，而這一點是全體員工無法達到的。“通過與小部分人協(xié)商，雇主可以更多地了解員工對一些政策的看法，這些政策可能具有商業(yè)敏感性，或者仍處于早期的發(fā)展階段，”他說。

    然而，間接協(xié)商是否真的比直接協(xié)商更具優(yōu)勢呢？并非每一個人都對此認同。人才管理咨詢公司Getfeedback的聯(lián)合創(chuàng)始人艾莉森·吉爾（Alison Gill）認為，知識交流和網(wǎng)上意見調(diào)查比選舉代表組織效果更好?！斑@樣做的宗旨是讓人們直接參與，并從他們的觀點中獲益。”

    可是沒有多少公司能夠接近這一理想狀態(tài)。根據(jù)Getfeedback公司2004年的一項調(diào)查，只有為數(shù)不多的雇主將業(yè)務戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)作為與員工溝通和協(xié)商的核心內(nèi)容。但目前已有一些公司正在朝這個方向努力。例如，畢馬威公司鼓勵員工就企業(yè)的戰(zhàn)略問題展開在線討論。

    盡管最初還存在反對意見，但目前越來越多的企業(yè)認為，管理層將員工納入決策過程有利于企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。如果剩下的企業(yè)仍不跟進，現(xiàn)在它們可能會發(fā)現(xiàn)，員工留給它們的選擇已經(jīng)不多了。